Parfois la seule façon de vous empĂȘcher de sortir de vos gonds est de vous Ă©loigner de ce qui vous horripile ainsi jusqu'Ă  ce que vous retrouviez votre sang froid. Et pour ce faire, rien de mieux qu'une pause d'exercice. Si vous ne RĂŽle Le coordinateur de projet organise les actions sur le terrain et dirige une Ă©quipe de volontaires et parfois de bĂ©nĂ©voles. Le coordinateur de projet Ă©value les besoins locaux et met en place une stratĂ©gie d’action avec son ONG ; Il pilote les actions sur place et fait le lien entre son ONG les autoritĂ©s locales ou les bailleurs. ActivitĂ©s Le coordinateur est avant tout un meneur d’homme il doit organiser l’action sur place en Ă©laborant des stratĂ©gies. Il doit savoir fĂ©dĂ©rer son personnel expatriĂ© ainsi que ses employĂ©s locaux autour du projet. Il doit veiller Ă  la sĂ©curitĂ© et au bien ĂȘtre de son Ă©quipe tout en Ă©tant au fait des contraintes du terrain. Le coordinateur doit aussi travailler en Ă©troite collaboration avec l’administrateur, il arrive que le coordinateur de projet fasse aussi le travail d’administrateur dans ce cas lĂ  il est aussi chargĂ© de l’aspect financier de la mission CompĂ©tences Le coordinateur de projet doit faire preuve d’une grande capacitĂ© d’analyse et d’adaptation. Il doit savoir manager et organiser l’action d’une large Ă©quipe dans un contexte de crise. Il doit par consĂ©quent savoir garder son sang froid, gĂ©rer le stress et prendre des dĂ©cisions rapidement et avec efficacitĂ©. Le coordinateur de projet doit aussi faire preuve de diplomatie pour Ă©tablir des rapports de confiance avec les partenaires locaux ou les bailleurs. Enfin, il doit ĂȘtre organiser et rigoureux pour mettre en place tous les aspects techniques de la mission. En somme, les postes de coordinateur sont souvent rĂ©servĂ© aux personnes expĂ©rimentĂ©es issue de domaines variĂ©s de l’humanitaire logistique, santĂ©, coordination de projets, administrateur
 La maĂźtrise de l’anglais, d’autres langues sont un plus DiplĂŽmes et expĂ©riences requis Niveau Bac+3 Ă  Bac+5. Plusieurs annĂ©es d’expĂ©rience dans un domaine de l’humanitaire sont requises Types de contrats Contrats salariĂ©s. Les postes de coordinateur de projet sont peu nombreux et la sĂ©lection trĂšs exigeante. Salaire 1500 Ă  2000 euros brut par mois. Le logement et la nourriture sont souvent pris en charge Formation Bioforce et l’IFAID proposent des formations de Coordinateur de projet Ressources utiles non documentĂ© TĂ©moignage non documentĂ© Consultez le rĂ©pertoire des Ă©coles de formationC'est ICI Technique1 : RelĂącher la pression en 2 min. RelĂącher la pression avec de l’exercice : 10 pompes suffisent. Quand je bouillonne et que je sens que je vais perdre mon sang-froid, je relĂąche la pression en faisant de l’exercice ! Et oui
Il est chargĂ© de dĂ©finir la politique financiĂšre de l’entreprise, et propose des plans d’action Ă©talĂ©s sur le court, le moyen ou le long terme. Il veille Ă  ce que le budget de la sociĂ©tĂ© soit toujours en Ă©quilibre et il aide financiĂšrement Ă  la rĂ©alisation des projets. En plus de son rĂŽle de financier, il prend aussi en charge la gestion du personnel. Il se charge des diffĂ©rentes formalitĂ©s s’y rapportant, comme l’établissement des contrats de travail, le recrutement ou la mise en place de la politique salariale. Les compĂ©tences ‱ MaĂźtriser les notions indispensables en finance et comptabilitĂ©, ‱ Savoir manipuler les outils informatiques en rapport avec son activitĂ©, ‱ ConnaĂźtre les diffĂ©rents points du Code du travail Les qualitĂ©s personnelles Le responsable administratif et financier doit avoir le sens de la confidentialitĂ©. Il doit ĂȘtre rĂ©actif et savoir garder son sang-froid. Il doit avoir une bonne aisance relationnelle. Il doit ĂȘtre polyvalent et rigoureux. La formation BAC + 5 en spĂ©cialisation dans son domaine d’activitĂ©
Traductionsen contexte de "garder son sang" en français-anglais avec Reverso Context : garder son sang froid, garder son sang-froid. Traduction Context Correcteur Synonymes Conjugaison. PHOTO ARCHIVES LA PRESSE Kirk Murray et Antonio Onesi ont Ă©tĂ© tuĂ©s le soir du 24 janvier 2010 dans le stationnement d'un restaurant McDonald's du quartier Notre-Dame-de-GrĂące. Un procĂšs pour meurtre qui s'est ouvert il y a quelques semaines Ă  MontrĂ©al s'est transformĂ© hier en vĂ©ritable incursion dans le monde sordide et impitoyable des tueurs de sang-froid. Les sept femmes et cinq hommes chargĂ©s de dĂ©terminer le sort de l'accusĂ©, Leslie Greenwood, un rĂ©sidant de la Nouvelle-Écosse de 45 ans, ont commencĂ© Ă  entendre le tĂ©moignage de Robert Simpson, un criminel notoire devenu tĂ©moin repenti. Simpson, 53 ans, a dĂ©jĂ  admis avoir commis les deux meurtres pour lesquels Greenwood est aussi accusĂ©. Il a Ă©tĂ© condamnĂ© Ă  la prison Ă  vie, sans possibilitĂ© d'obtenir sa libĂ©ration conditionnelle avant 25 ans. Les deux victimes, Kirk Murray et Antonio Onesi, ont Ă©tĂ© tuĂ©es le soir du 24 janvier 2010 dans le stationnement d'un restaurant McDonald's du quartier Notre-Dame-de-GrĂące. TĂ©moignant avec aplomb et avec beaucoup de dĂ©tails, laissant les jurĂ©s littĂ©ralement suspendus Ă  ses lĂšvres, Simpson a racontĂ© qu'il avait vu Greenwood pour la premiĂšre fois peu aprĂšs avoir quittĂ© illĂ©galement sa maison de transition, en 2009. Greenwood Ă©tait alors accompagnĂ© d'un certain Jeffrey Lynds, pour qui il agissait comme chauffeur, selon Simpson. Lynds, lui aussi un rĂ©sidant de la Nouvelle-Écosse, Ă©tait un membre en rĂšgle des Hells Angels Nomads de l'Ontario. AprĂšs cette premiĂšre rencontre, Lynds a embauchĂ© Robert Simpson et son frĂšre Timothy comme gardes du corps. Le quatuor a pris le chemin de la Nouvelle-Écosse, oĂč Lynds a ordonnĂ© Ă  ses nouveaux employĂ©s de faire la tournĂ©e des bars pour annoncer que les Hells Angels Ă©taient de retour. PHOTO ARCHIVES LA PRESSE Robert Simpson PHOTO ARCHIVES LA PRESSE Leslie Greenwood Pacte avec le diable SimultanĂ©ment, Lynds a multipliĂ© les transactions avec les fournisseurs de drogue, mais les choses se sont rapidement gĂątĂ©es, a prĂ©cisĂ© Simpson. Entre autres, une transaction avec un certain Louis, surnommĂ© Le Gros », de MontrĂ©al, a mal tournĂ© et ce dernier a exigĂ© 40 000 $ Ă  Lynds. Le Gros s'est plaint aux Hells Angels Nomads et, peu aprĂšs, un homme surnommĂ© Sasquatch a visitĂ© Lynds et lui a retirĂ© ses couleurs des Hells Angels. C'est alors que Kirk Murray, un trafiquant de drogue, et Antonio Onesi ont fait leur entrĂ©e dans l'histoire. Simpson a expliquĂ© que Lynds lui avait d'abord demandĂ© d'Ă©liminer les deux hommes pour le compte d'un certain Cato. Mais Jeff [Lynds] Ă©tait en colĂšre contre Le Gros. PlutĂŽt que d'Ă©liminer Murray, il lui a demandĂ© de tuer Le Gros, en Ă©change de quoi il recevrait ses couleurs des Hells Angels », a expliquĂ© le tĂ©moin. L'attentat contre Le Gros a eu lieu une douzaine de jours plus tard. Murray a appelĂ© Lynds quelques minutes avant le crime pour le prĂ©venir de son action imminente. Quarante-cinq minutes plus tard, j'ai vu aux nouvelles sur l'internet qu'un homme avait Ă©tĂ© blessĂ© dans Verdun. J'ai dit Ă  Jeffrey que c'Ă©tait une mauvaise nouvelle. » Cato et Lynds sont devenus trĂšs nerveux. Lynds craignait que Murray dise Ă  la police qu'il avait tirĂ© sur quelqu'un pour le compte des Hells Angels. Lynds n'avait rien dit Ă  son club et il craignait d'ĂȘtre tuĂ© lui-mĂȘme. Il voulait s'assurer que Murray ne parle pas », a conclu Simpson en ce premier jour de tĂ©moignage. La table est mise pour la suite, aujourd'hui. Nousnous remĂ©morons ce jour traumatisant survenu il y a vingt ans. Nous anticipons Ă©galement un automne chaud pour la politique belge. « Le dĂ©bat est nĂ©cessaire dans une dĂ©mocratie, mais nous devons tous garder notre sang-froid », dĂ©clare Mme WilmĂšs, qui est Ă©galement Vice-PremiĂšre ministre, dans cette interview inĂ©dite.
Les images tournĂ©es depuis un tracteur qui lutte contre la propagation d'un incendie dans l'Oise sont impressionnantes. La solidaritĂ© des agriculteurs est exceptionnelle Par Philippe Rifflet PubliĂ© le 20 Juil 22 Ă  1204 Au volant de son tracteur, RĂ©gis Desrumaux a su garder son sang froid pour Ă©viter que le feu qui s’était dĂ©clarĂ© dans son champ de blĂ© ne se propage. ©Capture vidĂ©oLes images sont impressionnantes. Mardi 19 juillet, RĂ©gis Desrumaux, PrĂ©sident de la FDSEA de l’Oise n’a Ă©coutĂ© que son sang-froid pour tenter de contenir un incendie qui s’était dĂ©clarĂ© dans un champ de blĂ© prĂȘt Ă  moissonner sur la commune du Hamel, entre Granvilliers et CrĂšvecƓur le Grand dans le nord du dĂ©partement de l’Oise. Je sortais d’une rĂ©union Ă  CompiĂšgne quand j’ai Ă©tĂ© alertĂ©. J’ai immĂ©diatement appelĂ© la FĂ©dĂ©ration pour qu’on dĂ©clenche notre plan de solidarité  » explique t-il Ă  Actu sur place, RĂ©gis Desrumaux a rejoint Julien Vescure, un collĂšgue qui, au volant de son tracteur Ă©quipĂ© d’un outil de dĂ©chaumage, s’est Ă©vertuĂ© Ă  encercler le feu » qui venait de se dĂ©clencher en sacrifiant une partie de la rĂ©colte en la fauchant pour priver ainsi l’incendie de son carburant ». Il fallait attaquer le feu en frontal, taper dedans
 »PrĂ©sent dans la cabine du tracteur, RĂ©gis Desrumaux a filmĂ© cette incroyable menĂ©e au plus prĂšs des flammes de plusieurs mĂštres de haut a permis de ralentir considĂ©rablement la propagation du feu, et ainsi gagner un temps trĂšs prĂ©cieux en attendant l’arrivĂ©e des prĂ©sident de la FDSEA raconte qu’il n’a pas eu le temps d’avoir peur
 » Il fallait aller attaquer le feu en frontal, taper dedans avant qu'il n'atteigne un champ de colza parce que lĂ , on n'aurait rien pu faire, et aprĂšs ce sont des maisons du village de Cenpuis qui Ă©taient menacĂ©es...VidĂ©os en ce moment sur ActuA chaque rafale de vent, le feu gagnait 20 Ă  30 mĂštresLes images tournĂ©es depuis la cabine du tracteur montrent le sang-froid et le courage du prĂ©sident de la FDSEA et de son Ă©quipier prĂ©sent avec lui pour tout tenter et prĂ©server ce qui pouvait l’ĂȘtre dans la parcelle et surtout protĂ©ger les villages de Cenpuis et du vingtaine de tracteurs se sont mobilisĂ©s pour venir filer un coup de main. Les agriculteurs de l’Oise sont gĂ©niaux » prĂ©vient RĂ©gis Desrumaux. Quand un appel Ă  l’aide est lancĂ©, ils se mobilisent
 ».Hier, le feu avait dĂ©jĂ  franchi deux routes et parcouru une prairie oĂč les bĂȘtes s’étaient blotties contre les haies, protĂ©gĂ©es par un arrosage massif des pompiers. A chaque rafale, l’incendie gagnait 20 Ă  30 mĂštres
 »Les leçons du drame de 2019Ce mercredi matin, la vidĂ©o a Ă©tĂ© vue prĂšs de 50 000 fois. Et les commentaires sont Ă©logieux pour souligner cet acte de bravoure. Un acte de solidaritĂ© » insiste RĂ©gis Desrumaux qui explique qu’un systĂšme d’entraide existe parmi les agriculteurs du dĂ©partement depuis l’annĂ©e noire de 2019 qui avait vu 1500 hectares partir en fumĂ©e, un village totalement encerclĂ© par les flammes et un agriculteur mort dans son tracteur
 A partir de ce moment lĂ , on a dĂ©cidĂ© de s'organiser pour s'entraider. En cas de feu important les agriculteurs recoivent un SMS d'alerte et tout le mode converge vers l'endroit concernĂ©. Le dĂ©partement de l'Oise nous a aidĂ©s en subventionnant l'achat de cuves Ă  eau et de 100% des agriculteurs du dĂ©partementFort de cette nouvelle expĂ©rience qui a confirmĂ© les vertus de l’entraide, RĂ©gis Desrumaux ambitionne de renforcer le dispositif en place pour que 100% des agriculteurs de l’Oise puissent ĂȘtre Ă©quipĂ©s de cuves Ă  eau et de moto-pompes. »Il tient aussi Ă  souligner le travail exceptionnel des pompiers de l’Oise avec qui nous travaillons dans l’action mais aussi Ă  la sensibilisation des agriculteurs face au risque d’incendie. Cet article vous a Ă©tĂ© utile ? Sachez que vous pouvez suivre Actu Oise dans l’espace Mon Actu . En un clic, aprĂšs inscription, vous y retrouverez toute l’actualitĂ© de vos villes et marques favorites.
Sangfroid, sens de l'humour Les atouts de David Ginola pour «La France a un incroyable talent» TÉLÉVISION A partir de ce mardi soir Ă  21 heures, l’ancien attaquant du PSG sera sous le
DĂ©finition, traduction, prononciation, anagramme et synonyme sur le dictionnaire libre Wiktionnaire. Français[modifier le wikicode] Étymologie[modifier le wikicode] Date Ă  prĂ©ciser ComposĂ© de garder, tĂȘte et froid. Locution verbale [modifier le wikicode] garder la tĂȘte froide \ la tɛt fʁwad\ se conjugue → voir la conjugaison de garder FigurĂ© Garder son sang-froid, sa luciditĂ© ; rester calme et concentrĂ© dans une situation difficile. Devant ce vide vertigineux, Tante AĂŻcha essaie de garder la tĂȘte froide. — Florence Aubenas, Le rĂ©cit d’une opĂ©ration de police qui a tournĂ© au drame et le dĂ©sarroi d’une famille face Ă  la lenteur de la justice, Le Monde. Mis en ligne le 17 juin 2020 On n’a pas envie de blablater. Il nous arrive un truc fumant, une dĂ©gueulasserie de haut style. Pour se dĂ©pĂȘtrer d’une merderie pareille, il convient de conserver la tĂȘte froide. — FrĂ©dĂ©ric Dard, San-Antonio Hue, Dada !, Fleuve noir, Paris, 1977, chapitre 8 Traductions[modifier le wikicode] Garder son sang-froid 1 Prononciation[modifier le wikicode] France Lyon Ă©couter garder la tĂȘte froide [Prononciation ?] » France Lyon Ă©couter garder la tĂȘte froide [Prononciation ?] » Jene sais vraiment pas comment cet homme tout Ă  fait charmant a rĂ©ussi Ă  garder son sang-froid et Ă  supporter chacune de ses attaques. Je dois dire que le peuple grec a su garder son Bien que la gestion des conflits fasse partie intĂ©grante de ses fonctions, il n’est jamais facile pour un dirigeant de dĂ©samorcer ce type de situations, notamment lorsque le conflit le concerne directement. En fait, il appartient au manager, en premier lieu, de dĂ©tecter les tensions latentes et de trouver des solutions aux problĂšmes qui en sont la cause, avant qu’elles ne dĂ©gĂ©nĂšrent en de vĂ©ritables conflits qu’il sera toujours plus difficile de rĂ©gler. Mais les choses se compliquent davantage dans le cas oĂč, Ă  l’origine de la situation conflictuelle, se trouve un dĂ©saccord entre le manager et sa direction. Que le dirigeant ne partage pas la position ou l’avis de son supĂ©rieur n’est pas grave en soi car il est dans l’ordre des choses que toutes les dĂ©cisions de la hiĂ©rarchie ne fassent pas l’unanimitĂ© auprĂšs de l’équipe dirigeante. D’ailleurs, adopter la position de sa hiĂ©rarchie et la faire appliquer par son Ă©quipe est une fonction inhĂ©rente au mĂ©tier de manager qui doit lui-mĂȘme donner l’exemple Ă  ses collaborateurs et faire en sorte d’éviter les contestations des salariĂ©s. Mais la donne change, dĂšs lors que le dĂ©saccord concerne une dĂ©cision que le manager estime ĂȘtre intrusive. Par intrusive, on entend toute dĂ©cision dont l’objet a trait Ă  un domaine qui fait normalement partie des prĂ©rogatives du manager telles que l’organisation du travail au sein de l’équipe ou encore, la limitation de l’effectif alors que la charge de la production ne diminue pas, voire mĂȘme augmente. Dans la mesure oĂč il n’a pas Ă©tĂ© consultĂ©, ni impliquĂ© de quelque façon que ce soit dans le processus de dĂ©cision, le manager aura beaucoup de mal Ă  accuser le coup », ressentant cette intervention comme une remise en cause de son domaine d’action. Sa premiĂšre rĂ©action sera d’ordre Ă©motionnel avant d’ĂȘtre d’ordre professionnel. MalgrĂ© toute la loyautĂ© qu’il peut avoir Ă  l’égard de son employeur et tout son professionnalisme, le manager ne pourra pas s’empĂȘcher de se sentir Ă©cartĂ©, dĂ©libĂ©rĂ©ment ignorĂ©. Se sentant dĂ©nigrĂ©, le manager acceptera mal cette attitude irrespectueuse » qui ne tĂ©moigne, somme toute, que d’une rĂ©action d’urgence, de la part de son supĂ©rieur, Ă  des changements imprĂ©vus. De ce fait, il est primordial pour le dirigeant de faire la part des choses, avant de rĂ©agir. SĂ©parer l’émotionnel du professionnel est indispensable pour pouvoir dĂ©passer le dĂ©saccord, avant que la situation ne dĂ©gĂ©nĂšre en conflit. S’il est prĂ©fĂ©rable que le manager ne garde pas ses griefs pour lui, surtout s’il estime que cette dĂ©cision est de nature Ă  nuire au fonctionnement de l’entreprise, en parler avec son supĂ©rieur ne doit pas prendre la forme d’une contestation ou d’une opposition ouverte, non plus. D’oĂč, la nĂ©cessitĂ© d’y mettre les formes et de soigner le contenu, s’il veut se faire entendre et arriver Ă  ses fins – Choisir sa stratĂ©gie d’approche bien que touchĂ© dans son amour-propre, le manager ne doit pas rĂ©agir Ă  chaud, de maniĂšre impulsive. Au contraire, il doit d’abord prendre le temps de faire le tri dans ses sentiments, d’analyser la situation avec le recul nĂ©cessaire avant d’en parler Ă  son patron. Cette introspection lui permettra de distinguer l’objectif du subjectif et de dĂ©finir, avec prĂ©cision, le point de dĂ©saccord qui existe entre lui et son supĂ©rieur, ce qui le gĂȘne dans la dĂ©cision qu’il conteste. Une fois qu’il aura dĂ©terminĂ© son objectif, le dirigeant pourra Ă©laborer sa stratĂ©gie d’approche et choisir la maniĂšre d’aborder le sujet avec sa hiĂ©rarchie mais Ă©galement, choisir les bons mots pour expliquer le bien-fondĂ© de son point de vue et dĂ©montrer la pertinence de ses remarques. A ce niveau, il faut savoir que tenter le tout pour le tout ou rejeter en bloc la dĂ©cision de son supĂ©rieur est loin d’ĂȘtre une stratĂ©gie payante. En effet, le manager doit attirer l’attention de son supĂ©rieur sur un point en particulier, qu’il juge contestable. Les allusions gĂ©nĂ©rales ou approximatives qui tendent Ă  dĂ©signer, globalement, un problĂšme ne donnent pas le rĂ©sultat escomptĂ©. Tel est le cas, par exemple, d’une phrase lancĂ©e Ă  chaud du type Comme ça, je n’y arriverai jamais ! » ou encore C’est impossible ! ». Face Ă  une rĂ©duction d’effectif ou de moyens financiers, ce genre de remarques Ă©manant du manager peut produire deux effets inverses sur son supĂ©rieur. La rĂ©action de ce dernier dĂ©pendra, essentiellement, de son tempĂ©rament et/ou de son humeur du jour ‱ Soit il est conciliant et dans ce cas, il essayera d’encourager le manager en lui rĂ©pliquant qu’il a connu pire et qu’il s’en est toujours sorti, lui manifestant ainsi sa totale confiance. ‱ Soit il est colĂ©reux et la remarque du manger le poussera Ă  imposer sa dĂ©cision, malgrĂ© les protestations de son collaborateur qu’il sera tentĂ© de considĂ©rer comme incompĂ©tent, vu son incapacitĂ© Ă  s’adapter au changement. Par consĂ©quent, le manager a tout intĂ©rĂȘt Ă  formuler, le plus clairement possible et sans se perdre en tergiversations, ses griefs afin de se faire entendre par son supĂ©rieur, sans remettre en cause ses compĂ©tences professionnelles. Or, pour y arriver, mieux vaut ne pas contester ouvertement la dĂ©cision que l’on ne partage pas. Au contraire, le manager devrait parler avec son supĂ©rieur pour essayer de connaĂźtre ses raisons, ses motivations stratĂ©giques et financiĂšres, Ă  moyen ou long terme, afin de pouvoir proposer une alternative ou du moins, des amĂ©nagements qui conviendront plus aux deux parties et serviront au mieux les intĂ©rĂȘts de l’entreprise. A ce propos, il est bon de rappeler que l’intĂ©rĂȘt de l’entreprise et le bon dĂ©roulement du travail sont les critĂšres suprĂȘmes sur lesquels le manager doit s’appuyer pour consolider son argumentation et convaincre son interlocuteur – Demander un entretien une discussion dont l’objet est de modifier, voire annuler, la dĂ©cision d’un supĂ©rieur ne peut pas se tenir n’importe oĂč, ni n’importe quand. L’importance des enjeux engagĂ©s exige de leur consacrer du temps et de fixer un rendez-vous prĂ©alable pour entamer, calmement et dans les meilleures conditions possibles, ce type de discussions. DĂ©terminer, Ă  l’avance, l’heure de l’entretien permet d’éviter les alĂ©as des moments mal choisis dont, notamment, la mauvaise humeur de l’intĂ©ressĂ©. Choisir le lieu est primordial dans la mesure oĂč il permet d’éviter un Ă©talage public du diffĂ©rend qui oppose le manager Ă  son supĂ©rieur. A ce niveau, une discussion en tĂȘte-Ă -tĂȘte est nĂ©cessaire pour limiter les sujets de divergence et Ă©viter les interventions inopportunes qui peuvent – intentionnellement ou pas – transformer le dĂ©saccord en un vĂ©ritable conflit entre le manager et son supĂ©rieur. – S’approprier le raisonnement de son supĂ©rieur si le manager veut convaincre son supĂ©rieur de la nĂ©cessitĂ© de revoir sa dĂ©cision, il doit d’abord adopter le raisonnement qui a motivĂ© cette dĂ©cision afin de comprendre ses tenants et ses aboutissants. C’est ainsi que le manager pourra cibler ses remarques et proposer des amĂ©nagements, en connaissance de cause et sans heurter son interlocuteur. Car s’opposer d’emblĂ©e Ă  la logique de son supĂ©rieur ne peut que l’exposer Ă  un refus systĂ©matique, mĂȘme si ses interventions s’avĂšrent plus que pertinentes, dans la mesure oĂč ce dernier se sentira menacĂ© dans son autoritĂ© et interprĂ©tera la rĂ©action de son manager comme de l’insolence, pure et simple, voire de l’insubordination. Le dĂ©saccord Ă©voluera alors au stade de conflit, que le manager, coupable de refus d’autoritĂ© aux yeux de son supĂ©rieur, aura beaucoup de mal Ă  dĂ©samorcer, sans risquer sa place. En revanche, une attitude conciliante ne peut que s’avĂ©rer salutaire en renforçant les liens entre le manager et son supĂ©rieur par une complicitĂ© partagĂ©e – Proposer des amĂ©nagements une fois que le manager aura fait sien le raisonnement de son supĂ©rieur, il pourra essayer d’explorer de nouvelles possibilitĂ©s qui permettront de modifier les points de dĂ©saccord. Cette mĂ©thode remportera plus de succĂšs auprĂšs de la hiĂ©rarchie dont l’autoritĂ© ne sera pas contestĂ©e. Proposer des amĂ©nagements pourra, alors, ĂȘtre considĂ©rĂ© comme une initiative bienveillante dont le but essentiel est de sauvegarder le bon fonctionnement de l’entreprise. En dĂ©finitive, il faut reconnaĂźtre que transformer un dĂ©saccord en un Ă©change constructif est une prouesse exceptionnelle que seul un manager habile est capable d’accomplir. En effet, retourner la situation Ă  son avantage au lieu de la laisser dĂ©gĂ©nĂ©rer en conflit est un art que maĂźtrisent peu de dirigeants, encore. Mais il ne s’agit, en aucun cas, d’une mission impossible, mĂȘme pour un novice ; il suffit d’y mettre beaucoup de bonne volontĂ© et de garder son sang-froid. Trouvez-vous cette fiche utile ? 8/10 . 415 459 243 417 697 445 87 713

action de garder son sang froid